“80后”、“豌豆公主”、“海归才女”、“垮掉的一代”……
当父辈的身影渐渐蹒跚、父辈的目光里含满了寄托的时候，这些“女孩子”们在世人的眼里还没有长大。
而正是这些还略现稚嫩的“女儿”一上来就想打破企业的等级壁垒，呼吁无组织管理；希望员工根据自己的喜好进行办公室的装修设计；准备把七大姑、八大姨都赶出企业的舞台。
她们主张集体领导，而不是个人专制；她们倡导集体荣誉，而不是个人魅力；她们将中西管理合并，而不是单一的“中国式管理”或者“西式管理”。
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女二代掌门人(有些是准掌门人)，和父辈还有什么不同？她们能够承载得起父辈的期待，和从草根创业的父辈一样叱诧风云，运筹帷幄吗？
智力支持：理实国际、DBI、贝恩、和君创业、信永方略、艾森哲、惑之光、汉彬洲、博思智钥
“她掌门”时代来临？
我们期待的不仅是“她”的登台，还有中国企业的“她”文化和“她”管理
不管你多么豪迈，多么深沉，多么富贵，岁月的痕迹总是会一天紧似一天地爬上你的眉梢。
而基业需要常青。
无论规模大小、业绩好坏，绝大多数企业家都有一个共同的梦想：成就永续的事业，代代相传。
“首先希望自己的儿子接班，然后再考虑女儿，因为女儿有着‘外人’的含义。”这不知是多少中国第一代民营企业家的心声，即便有些人不愿将这个心声表露出来。
但是，当 “第一代”企业家真正面对代代相传命题时，他们中的很多人又或自愿或无奈地选择了女儿。于是，我们越来越多地看到了这样一些名字：宗馥莉、潘巍、左颖、刘畅……
这些名字的出现，也把我们的注意力拉到了她们的身上：她们是出身富足的“豌豆公主”；她们是被人称为“垮掉一代”的80后；她们是从“象牙塔”里走出来的“海归才女”；她们的每一次经历都足以让同龄人羡慕不已，而且，她们已经或者将会影响着中国的企业界。
“她”行吗？
不可否认，在一向被男权主义占领的商业社会中，女性正在以前所未有的攻势登上这个“男人们的舞台”。从ebay这个“养活”了43万美国人的电子商务帝国的掌门人玛格丽特·惠特曼，到为格力乃至整个家电业打破渠道为王宿命的董明珠；从辅佐杨元庆完成联想“蛇吞象”的马雪征，到一直隐身于张瑞敏身后的杨绵绵……她们打破了有关女性可以做什么、不可以做什么的传统观念。她们用事实告诉所有人，在男人主导的商界中，她们也能。
与男性相比，女性丝毫不缺少管理的铁腕、事业的雄心、竞争的魄力、敏锐的洞察力，以及快速的学习能力和对管理理念和管理方法的创造力。相反，正是因为观察和分析企业行为的角度与男性不同，使她们开创了与男人世界迥然不同的管理模式和风格。
在数十份测试问卷中，我们确实发现了男性与女性不同的领导风格：与男性所采取的命令性、专断独行式的领导风格不同，女性倾向的是一种更为民主、自由式的领导风格。
但是，当我们把女性这一名词前面加上太多定语——比如年轻、出身富足、刚刚走出校门——的时候，人们投来的是质疑的目光：她们没有经历过战争的磨练，没有体会过上山下乡的感受，没有见识过最初下海时的气魄；她们受“中国特色”所赐享受了更多的宠爱；她们看上去没有男性的体格优势，甚至，她们至今都被人们称作为女生或女孩，而不是女人或女性。她们行吗？
回忆一则千余年前的民间传说，花木兰在“阿爷无大儿，木兰无长兄”的困境中替父从军，在经历了“将军百战死”的沙场后，最终成功归来。这不仅表现出的是面对困难的勇气和决心，而且还有战胜强敌所必须的技能。而最让她无奈的是，她不得不在十二年之后，才得以还原自己的女儿本色，因为人们想当然地认为，在刀光剑影的战场上，只有看上去足够强壮的男人才可以上场。
所以，当今天我们在商业战场上看到更多娇小甚至略显稚嫩的“她”们时，我们不必有过多的疑问，需要做的只是剥离开传统观念的束缚。
“她”怎样登台？
国际著名家族企业研究专家恩纳斯托·J·珀扎曾经提出了这样一条培养下一代的路径：从小接受不享受特权的训练——接受良好的教育——继任过程中承担大量挑战性工作——通过切实的绩效和人际关系技能，获得员工、供应商、顾客、股东等利益相关者的尊敬——完成继承。走完这些步骤，无疑需要一段漫长的时间。
其实，接班并不是一项短暂的工作。对于经历千辛万苦打下基业的中国第一代企业家来说，或许这项工作他们已经准备了几十年。因为，不管是已经接班的潘巍、深陷接班传闻的宗馥莉、还是还在英国留学的李娜，在“她”们的身上，分明正在实践着这一过程。
但是，接班并不仅仅意味着财富和权力的传承，更是一种责任和压力的传承。
“给他们讲创始人做出的牺牲和奉献的故事和轶事，清楚地传达与企业相关的喜悦和自豪感，这对他们理解接班的含义很重要。”珀扎建议。
实际上，在中国，很多企业家都出身卑微，他们一般都讲究吃苦、勤奋，所以也会把自己的孩子放在自己所处的环境中成长，所以就出现了“她”们中间的很多刚从国外留学回来，捧着是博士或者硕士的文凭，却被父辈安排在最基层的车间，跟许多女工一样也不得不去做鞋、刷瓶子……的工作。这样的环境让她们更能全方位地了解企业，明白员工们的辛苦，更明白作为一个企业掌舵者的责任……
她们是有思想的一代，她们是崇尚自由的一代，她们是叛逆的一代。她们需要用自己的方式证明自己。即使是接班，她们也不会迁就于现状，仍然按照老一套行事。
“她”能带来什么？
在中国第一代企业家身上，多数都具有这样的共性：出身卑微；受教育少；很小便开始独立创业。然而在他们创办的企业中，往往也存在着种种弊病：没有长远的战略规划、缺少清晰的公司治理结构、混乱的财务体系、任人惟亲的用人制度、模糊的股权安排、苛刻的工资制度、恶劣的生产环境等等。企业要做大做强，以上任何一条存在，都将是致命的。
成长于互联网时代，拥有全球化视野的她们已经意识到这些。如何解决这些问题？
聘请顶级的咨询公司来为企业把脉；打破等级壁垒，建立无组织管理；利用先进的科技来统一管理财务、生产等；让员工根据自己的喜好进行办公室的装修设计；借助外来资本使企业的资本升值；将七大姑、八大姨逐渐赶出企业的舞台；而她们也与员工玩在一起……
她们主张集体领导，而不是个人领导。
她们倡导集体荣誉，而不是个人魅力。
她们将中西管理合并，而不是单一的“中国式管理”或者“西式管理”……
在本刊进行的问卷测试中，对 “女儿”测试的结果表明，她们倡导有限度的自由式管理。她们大多认为领导者应该与下级保持密切关系，毕竟亲和力是拥有感召力的前提；在自己观点与员工发生冲突时，她们更倾向于将问题交给大家决定，而不是由自己决定。
“钢铁大王”卡内基有这样一句名言：“如果把我的厂房设备、材料全部烧毁，但只要保住我的全班人马，几年以后，我仍将是一个钢铁大王。”可见，人才之于卡内基是何等重要。
毫无疑问，有着良好教育背景和全球视野的“她”们同样看到了这一点。她们在能力第一还是忠诚第一间有了自己的判断；她们在任人惟亲与任人惟贤之间做出了选择。而这些，几乎正是管理走向规范与成熟的里程碑。
从她们身上我们看到了中国企业的“她”时代，也看到了中国企业的“她”文化和“她”管理。
潘巍：“女教父”之谜
与绝大多数子承父业的接班人不被管理层认可不同的是，她赢得了企业上下的一致拥护和尊敬
文/谭雅
潘巍，女，28岁。年纪轻轻便坐上了年销售额达6亿元、位居吉林医药三强之列的吉林通化万通集团总经理的位置，不得不让人艳羡。
或许，在有些人看来，潘巍能取得现在的地位和名气，主要来源于其有一个“当老板”的父亲。对此，潘巍也从来不忌讳，在她看来，父亲就是她的榜样。
潘巍的父亲，现任吉林通化万通集团董事长的潘首德，在早年从一个钟表学徒工干起，一步一个脚印，直至通化市第二制药厂(万通药业的前身)总经理，并将这个当年负债累累、濒临倒闭的小厂实现了盈利。
也正是受父亲常年游弋于商界的影响，潘巍从小就对经商产生了浓厚的兴趣。
但罕为人知的是，正是由于潘巍的加入，万通才实现了从一个“个体户”性质的地方小厂到现在的吉林乃至全国知名大型制药集团的重大转变。与绝大多数子承父业的接班人不被企业管理层认可不同的是，凭借着优异的业绩表现，潘巍获得了万通集团的一致拥护和尊敬，甚至还获得了“万通女教父”之名。
种种迹象表明：作为年轻一代的潘巍，正在努力地超越父辈。
进入父亲视野
深受父亲影响的潘巍自小就养成了独立自信的性格，并在大学毕业后得到了迸发。
1999年，主修了中文和会计两个专业并以优异成绩毕业的潘巍向潘首德宣布“要做自己喜欢的事情”。从父亲那里借了50万元，在通化繁华的商业街上，开了一家名为“虎豹集团服装专卖店”的服装店。
潘巍发现，男士们都越来越热衷于穿西装，而西装应该是和衬衫搭配在一起的，但是整个通化却没有一家品牌衬衫店。由此，她认为，这是一个市场空白点。
由于商机把握的很准，且潘巍强调服务，于是，小店生意异常火爆，用她自己的话说，“衬衫店每天都营业到很晚，顾客非常多。我们经常一大车、一大车地卸货，别的店都羡慕不已。”不仅零售，潘巍还开展了团购业务，于是小城不少团体的工作人员都穿上了“虎豹”。以至于虎豹集团长春分公司的负责人都不得不对潘巍赞叹有加，称其为“超级推销员”。
两年下来，潘巍的品牌服装店盈余达到了百万元。虽然不久，她的小店由于通化城市规划商业街统一拆迁而不得不关闭，但是，她却得到了其父亲潘首德的认可。
2000年6月19日，万通由国有企业转制为股份制企业，潘首德也从国企老总的身份转换为民营企业家。从那一刻开始，他就意识到了未来接班人的问题。潘首德说：“要打造‘百年万通’，不是一两代人就能完成的。我现在50多岁，必须着手培养接班人，培养企业的年轻人。”
从开服装店事情上，潘首德发现了女儿身上具有很多经商潜质。“会管理，店面打理得井井有条；会用人，对老会计批评起来不留情面，但又充满关怀；作风严谨，做事细致，严格按规章制度办事，处理问题果断。最重要的是，潘巍在商场得到了许多磨砺，开拓了视野。”潘首德如此评价女儿。
同时，潘首德认为：仅仅是一个服装店，对于潘巍来说，平台太小。与此同时，越发自信的潘巍也希望能有个更高的平台来展示自己。
一拍即合之下，被委以父亲接班人身份的潘巍于2001年2月5日进入了万通，职位则是最底层的市场部科员。
碰撞磨合
进入万通几个月后，由于表现突出，潘巍不久就被任命为万通药业市场部长，她在市场营销决策上有了更多的决策权。相对应的，由于阅历、年龄、知识结构等不同，她与父亲潘首德的碰撞也就逐步多了起来。
由于当时的公司正逐步走上正轨，发展也步入了快车道，市场营销人才极度紧缺，只能采取外聘的方式。此时潘首德从业绩稳定的角度考虑，希望能够多招收一些有一定行业经验、老成持重的人，因为这样的人身经百战、有多年经验，来之即能战。而女儿却反其道而行之，主动到学校招聘
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